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為什麼執行長只要開會就能坐領高薪?
資料來源:商業周刊   時間:2014/1/12 下午 01:13:54


哈佛商學院教授拉克希•庫拉納(Rakesh Khurana)說,自1980年代開始,帶有傳奇色彩的企業人物紛紛出現,例如李•艾科卡(Lee Ioacocca)、賈伯斯和傑克•威爾許等人。這些人有非凡的魅力和極度膨脹的自我意識,受到市場與公眾近乎宗教狂熱的崇拜,讚頌他們的能力,稱他們是從天而降的企業救星,創造出驚人的績效,也帶動了企業股價。

當股市與財經新聞持續把執行長視為企業績效的要角時,自2008年以來,公眾卻認為他們更該為這一波嚴重的企業失敗負起責任。執行長到底是天生英明或無能到無以復加,那就要看你問的是誰,以及你在何時問這個問題。不管執行長實際上到底值多少,他們賺的錢可以是數百萬美元,甚至有越來越多人賺到數十億美元。但他們到底做了什麼?又到底該不該得到這些報酬?

執行長的一天

亨利•明茲伯格(Henry Mintzberg)是一位研究人員,他們這一小群人所做的研究,讓我們一窺執行長們難得一見的封閉世界究竟是怎麼回事。

明茲伯格研究了5位執行長,並不符合科學研究要求的樣本;而且他收集的軼事消息,也不足以讓當今學術界視為認真嚴肅的資料分析。但哈佛商學院教授拉法勒•莎當(Raffaella Sadun)更近期的研究,卻驗證了明茲伯格的結論。莎當在將近50年後重複明茲伯格當年的時程日誌研究,以更科學的抽樣方法檢視超過百名執行長。雖然莎當等人研究的執行長是義大利產業界的菁英(來自等同於財星五百大規模的義大利企業),這些人所處的時代也和明茲伯格研究的領導者大不相同(明茲伯格研究的執行長沒有電子郵件,他們甚至沒有視訊會議或傳真機),但關於執行長如何度過每一天這個問題,得出的結論大致相同。

雖然他們的客戶、產品與組織規模差異極大,但明茲伯格的5位執行長和莎當的百位義大利執行長,大致上都過著差不多的生活——去開會。

明茲伯格收集的時程日誌,顯示執行長的生活充滿各式干擾。在總共5週的觀察期間,他很少記錄到執行長可以連續獨處超過15分鐘無人打擾。他們從事的活動有一半都不到9分鐘(請記住,這時候還沒有黑莓機),只有10%會超過一小時。這些一小時以上的活動,都是長時間的會議,大都是在瞭解需要補救的最新緊急狀況或調解爭端。在明茲伯格的研究中,需要經理人出馬的場合有超過90%都是突發的,而非事先計畫好的。這些執行長的多數資訊來自對話,而非管理資訊系統的數據。執行長們短暫的獨處時間,多半是在收發信件或翻閱當天的報紙,而不是獨自沈思。

電腦革命讓執行長改變最大的,是他們的獨處方式,而非讓他們因為不用再頻繁與人親自接觸而有了更多獨處時間。現在他們不再閱讀報章雜誌,而是追蹤各種不同的部落格與推特饋送資訊,以掌握世界的脈動。現在他們大部分的通訊都透過智慧型手機完成,無須再對祕書口述。但即便有電子郵件和各種資訊系統,人際之間的互動仍保留了下來,而且虛擬辦公室革命也從未發生。視訊會議與通訊通勤並未取代面對面的往來。

但如果說賈伯斯在蘋果的職責包括去開會,就好像說莎士比亞會寫字一樣。沒錯,都對,但這種說法很難解釋賈伯斯何以為賈伯斯。

那麼,在這些會議上究竟發生了什麼事?會議即便不完美,但以收集組織內部實際狀況的詳細資訊來說,會議仍是最有效的方法(而不是試算表、報告或管理資訊系統印出來的數據);而且這也是執行長向企業裡眾多部屬傳達願景的最好管道,不會因為斷章取義的轉述而摻入雜質。也因此,現代執行長的行事曆也排滿了會議,就像1968年時;在這方面,甚至連1868年時的情況也大致相同。我們沒有理由預期在短時間內會有所改變。

只有開會才能辦到的事

執行長每天有連續9分鐘可以不受打擾,在這段可稱為「自己的時間」裡,他們會很快地瀏覽預算、報表或其他冷硬的數據。執行長要出席許多涉及討論財務報表與報告的會議,這些會議上常會看到以工程角度來看待管理的人神采奕奕地出現。但高階主管之所以花這麼多時間開會,正是因為試算表和報告不足以提供經營組織必要的情報資訊。

哈佛商學院教授麥可•波特(Michael Porter)和尼汀•諾瑞亞(Nitin Nohria)在描述領導者都做些什麼時指出,主管可能需要某些才華,才能從部屬身上連哄帶騙得出這些零碎的具體細節,甚至得親自上陣。從某種程度來說,讓執行長不同於其他人的,就是這種能力。

比方說,我們很容易就能想到,寶僑的象牙肥皂品牌經理和主管開會時,會盡力避免提到和肥皂有關的不利小道消息與相關細節,以免執行長要關閉或出售寶僑的肥皂事業,並「決定」象牙肥皂的品牌經理要丟掉飯碗。

基層員工要開這麼多會前會,這正是原因之一:小心地安排任何和執行長之間的互動,以確保他看好象牙肥皂的發展,隨之而來的有利淨效果,是寶僑公司分配更多資源給肥皂事業。就算是不斷干擾執行長日常行程的臨時會議與隨性互動,至少都曾經過一些編排後才呈現,報告時會希望能討得主管的歡心,或影響他做出有利於提報者的決策。

會前會以及只會應聲附和的人,更凸顯了會議的重要性。開會是執行長的好機會,讓他能夠質疑、衡量人的反應,並構成自己的判斷。

只有執行長才能做到的事

執行長利用會議爬梳情報,並傳達他們對組織未來何去何從的願景,亦即藉此收集與發送管理資訊系統及類似文件中無法包括的軟性資訊。但到底有哪些事是只有執行長(憑藉會議與資訊)才能辦得到的?

<只有執行長才能做到的事>(What Only the CEO Can Do)這篇論文刊登在2009年的《哈佛商業評論》上。雷夫利觀察到,企業中大部分要實際動手做的事都已經層層交代下去了,那麼,最後剩下的是什麼?

雷夫利引用另一位管理學大師彼得•杜拉克(Peter Drucker)的話自問自答。杜拉克過世時,他的企業領導理論還在建構當中,在這方面只留下概略的見解。杜拉克寫道(由雷夫利改寫):「執行長是內部(即組織)和社會、經濟、技術、市場與客戶構成的外部之間的連結。內部只有成本,成果都在外部。」

讓我們來看看執行長以下各種不同「長字輩」的高階主管職稱。營運長管理日常營運,確保裝配線持續生產,他的主要目標是以最好的方式使用內部資源,他的眼光也因此受限。財務長基本上是負責數豆子的首腦,除了資產負債表和損益表之外,很少看到其他部分。對行銷長來說,客戶為王,他們的工作是確定大家都來購買公司的產品,而且至少要和公司的生產線速度一樣快,成本的問題完全不歸他想。

綜合來看,這些高階主管對公司的觀點,會讓人想起已經被濫用過度、但還是很有用的印度寓言:有人要求一群盲人形容一頭大象,但每個人只有一次機會,只能摸到大象身體的其中一部分。摸到象腿的人說,大象像是一根柱子;摸到象尾的人宣稱,大象像一條繩子;摸到身體的人,則說大象像樹幹;摸到肚子的人主張,大象是一面牆;摸到象牙的人則堅持,大象是堅硬的管子。

要能綜合理解並得出這是一頭大象的結論,必須具備如何適切重組許多片段的眼光;而執行長便是把對大象的眾多不同看法整合起來的重要人物。或許他的整體觀點不完美也不精準,卻是我們唯一能得到的。在盲目之境,執行長是仍有獨眼可用的人。

當有人試著描述執行長的工作時,都會先從他要為組織擬定策略的職責開始(但近年也出現了另一個分身,即策略長);或者,以雷夫利的話來說,是「決定你要做哪一行」。就某種意義而言,組織裡所有決策的最後責任,都要由執行長一肩扛起,但大部分決策都已經交代給別人,因此執行長不必處理雞毛蒜皮的小事。雷夫利不可能有時間監督新一代汰漬洗衣精的配方發展過程,或判斷洗潔精應該是檸檬還是萊姆香味。因此他把這些事的決策權下放給底下的人,這些人又在指揮鏈中層層往下交辦。

但像「蘋果是否要跨足手機產業」這種問題,就無法交辦給企業裡的任何部門。這類問題的答案取決於客戶是否想要iPhone、蘋果能否製造出比其他公司更好的手機,以及在市面上推出iPhone 要花掉多少成本。若是想知道應該在中國或韓國生產iPhone,這問題可以交給營運長;行銷工作至少有一部分可以委託給行銷長。但一開始到底要不要製造iPhone,這問題的最終決策還是要落在公司的某人頭上,他必須擁有更大的格局觀點,可以做出這類重大策略的結論—此人正是執行長。以蘋果為例,賈伯斯大致上都做對了,iPhone 和iPad 都是象徵他大獲全勝的重要證據。

別具風格的作風

安托瓦妮特•蕭爾(Antoinette Schoar)與瑪麗安•伯特朗(Marianne Bertrand)等研究人員追蹤數千名執行長,檢視他們歷經一家又一家公司的事業生涯,發現大老闆的管理行事當中,確實有所謂的個人風格,這種風格會一直跟著他們。有些人是收購專家,比方說衛爾;有些人則是走鄧陸普式的削減成本;有些人愛舉債,有些則偏好持有現金;有些人投資自家企業的未來,有些人則僅看下一季的營收。這些看似不重要的風格差異,卻讓整體組織的運作行動大大不同,甚至影響到組織的獲利能力。回過頭來,這有助於解釋為何執行長的年薪動輒上看數百萬美元。

執行長們從不以謙遜聞名,這群人似乎都認同自己應該得到超高水準的薪資報酬。當道瓊的新聞記者提出質疑,點名英國易捷航空(EasyJet)執行長安迪•哈里森(Andy Harrison),在2009年居然領了將近450萬美元的薪酬時,後者只是微笑回答:「我值得。」在哈里森擔任執行長期間,易捷航空連續五年都獲利—以航空業來說,這是難得一見的成就。

執行長真的比一般人聰明(也更擅長開會)嗎?可能吧。但這不是一個好問題。要能宣稱自己值得這麼高的薪水,哈里森在工作上的表現,甚至不必比第二名的人好太多。

想一想,你願意付多少錢給職業的算牌家,讓他代替你去玩二十一點?全世界最好的算牌家,也只能將有利於己的機率提高幾個百分比而已。在小賭注賽局中多一點點的優勢,不過就是多贏一點點錢而已;但是在押重注的場合中,差幾個百分比就差很多了。如果一名玩家的贏面有51%,而他下注了一萬美元,每玩100次,他就可以為自己及他的投資人贏得2萬美元。也因此,賭場禁止算牌,當他們發現牌桌上有人這麼做時,也會積極地把算牌者踢出去。

輸多贏少的新手很快就會千金散盡,因此很可能會聘用專家擔任他的代理人,每日支付數以萬計的金額,就為了打每一手牌時稍稍有利的機率。當利害關係上看數十億美元之際,你會很樂意付個幾百萬給某個有贏面的人,即便他們只不過多了一點優勢而已。

在「超級明星經濟」中,比方說,執行長的市場裡,即便只多一點能力上的優勢,一旦牽涉到鉅額的利害關係,都會轉換成高昂的報酬。這就是為什麼大聯盟投手的薪資比AAA小聯盟的投手高得多,儘管前者的球速每小時只快了幾英里。這套理論也可以解釋為何超級明星棒球員的簽約金動輒上億美元,而敬陪末座者僅能賺得聯盟保障薪資(在2012年球季開打時,只有48萬美元)。考量到可以在最大的棒球市場裡索取更高價格,或賣出更多產品的利益,更別提電視廣播權的潛在收益,這些球員就是值這個價。

水漲讓所有的船都變高

雖然後99%的人薪資停滯不前,但執行長的獎酬卻持續上漲。1960年,執行長的薪酬是勞工平均薪資的30倍;到了2005年,變成110倍。確實,柯雯於《紐約時報》發表的1990年代企業董事會連鎖論文,對於固力奇輪胎(B.F. Goodrich)的執行長約翰•翁(John D. Ong)的薪資將近兩百萬美元(!)就透露出一股隱隱的焦慮。時代真是變了。

1990年,哈佛商學院教授麥可•金森(Michael Jensen)和凱文•墨菲(Kevin Murphy)在《哈佛商業評論》上,發表一篇很有影響力的論文,痛批董事會支付薪酬時把執行長「當成公務員」。金森和墨菲主張,執行長的薪資若固定,大致上不會因所經營機構表現的好壞所左右,會對生產力造成不利影響。執行長需要的是能誘發動機的薪資制度,做得好可以拿到大筆獎金,績效不彰的人則要受罰,只能拿到一大塊無用的煤炭,或者一封開除信。今天的執行長,拿到的獎酬並不比他們底下的高階主管多多少;後面這群人的薪酬,也越來越容易受到公司的整體績效影響,反映的是他們對公司獲利能力的不同貢獻度。

「我辦得到!」

2009年金融體制變得一團混亂,歐巴馬政府提議銀行業執行長的薪資上限應設定為50萬美元。可想而知,此舉引發金融業一陣騷動就這麼點錢,叫我們去哪裡找經營大型美國銀行必要的人才?這些錢可能還不夠多數華爾街銀行家付房貸,如果我們不小心處理的話,他們很快就會違約,房子也會被法拍。身為商業中流砥柱的銀行,若少了最優秀、最出色的人才來經營,那會變成什麼模樣?

當然,很多人樂於用這個薪水接受這份工作;領得到這麼多薪水的人,已經有資格躋身美國前1%的家戶所得者了。至於人才的問題,經歷了前幾年的分崩離析之後,很多人都對自己說:「我也辦得到!」如果經營銀行或任何企業不過就是坐下來開開會,並提出一些正確的問題(「你把錢貸放給誰了?」「這到底如何運作?」),這些唱反調的人或許是對的。

執行長們真的瞭解在擔保債務憑證(collateralized debt obligation,簡稱CDO)、信用違約交換(credit-default swap,簡稱CDS),以及銀行用借來的錢投資的其他神祕難解金融工具裡,藏著哪些貸款嗎?我們假設答案為否,因為這些貸款到最後根本一文不值。

他們把瞭解詳情的任務交代下去,也沒有問出正確的問題,或至少,能點到問題的執行長不夠多。他們接受了現金無用論,追逐不斷攀高的房價;高房價,或許代表了經濟景氣永無止境,但也可能是很快就會破滅的泡沫。

景氣好時,誰有勇氣向沈醉於當下的投資者解釋,自己為何不考慮堪稱史上獲利能力最強的金融創新產品?花旗集團執行長查爾斯•普林斯(Charles Prince)在2007年時丟掉飯碗,在這之前,他表明了這個不可說的現實(也說明了華爾街毫不在乎地漠視風險):「只要音樂繼續演奏下去,你就必須站起來跳舞,我們現在都還在跳。」

你必須做點比較:看看那些警覺性較高的執行長,拯救他們的股東免於陷入最糟糕的危機。2010年時,普林斯的花旗集團市值只有危機前高點時的十分之一,摩根士丹利(Morgan Stanley)還剩下三分之一多一點;摩根大通(JP Morgan Chase)下跌的幅度相對小一些,市值比房市正熱時的瘋狂高點少了約20%。很多人把摩根大通的績效-相對上很出色-歸功於傑米•狄孟(Jamie Dimon)的警覺與領導,在各銀行的執行長當中,大概只有他深入研究自家銀行投資的可疑次貸產品內容。2008年時,你會願意付很多錢給真正瞭解自家業務的人來經營你的銀行,比方說狄孟(但就算是狄孟,偶爾也會犯下大錯:2012年春天,摩根大通銀行吸收了不當交易的數十億美元損失,這個失誤幾乎讓狄孟賠上自己的飯碗)。

若想加入維權股東(shareholder activists)與暴民的行列,要求執行長負起責任並收斂顯而易見的過度奢華,先停下來想一想為何一開始他們會擁有這些福利,是很值得的。從企業專屬的噴射機到黃金降落傘,設計時的用意都是為了鼓勵執行長為股東創造最大利潤。如果執行長的薪酬太過分而且顯然不值得,也請記住,你可能不見得有能力成為執行長。


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